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重走玄奘之路企业文化如何深入人心?

更新时间:2021-09-23

  贝壳找房把自己的使命定义为 有尊严的服务者,更美好的居住 ,这件 难而正确的事 引领着无数贝壳的员工奋斗与拼搏。

  为什么 GE(通用电器公司)、阿里巴巴、贝壳找房等行业头部企业都如此重视企业文化呢?怎么样才能建设好企业文化,帮助企业发展?

  茅庐学堂:我们身边的很多企业都在做文化,却很少有企业可以做好。我们应该如何正确地理解企业文化?以及在做文化的过程中,怎样才能把它做好呢?

  观因:实际上,80% 的公司并没有真正地重视文化,也没有搞清楚文化的含义及对于公司的意义。

  文化是企业在经营过程中自然形成、并有序推动的共同理念和行为准则,分成三个维度。

  企业如人,只有知道文化对企业的真正意义,弄清楚我想成为什么样的人,我活着的意义,我到底想做什么,企业才能够生长起来。

  微软当年从低谷到现在的再次巅峰,萨提亚 · 纳德拉在做 CEO 的前面两年就干了两件事情:

  因为有了新的使命和愿景,微软的业务才能重新定位,成为如今全球第二的云服务企业,市值已经过万亿。

  薛红蕾:贝壳理解的使命是更远方的 B 点,愿景是相对使命而言稍微近一点的 B 点。价值观则是到达 B 点的路径选择。

  企业的经营原则、管理原则、业务规划、组织规划全都是围绕着组织文化来做价值判断的。

  我们认为正确的事情往往都是难的,而对于一件事情的正确与否的判断,则需要依托企业的使命来完成:比如这件事是不是对服务者好?是不是对客户好?

  茅庐学堂:文化是团队思考和处理问题的首要标准,也是企业路径的选择,那么作为 CEO 应该如何来感知和评估公司的文化?

  观察办公室的环境、员工的面部表情以及员工在交流的内容,就可以知道公司大概是一个什么样的群体,什么样的氛围。

  像阿里和华为一样,很多企业对于文化的要求都是有考量和评估的,已经越来越重视把价值观考核放在绩效考核里面。

  薛红蕾:文化最重要的感知在于文化是不是真的深入到员工的内心,文化本质上是一个知、信和行的过程,只有行才能说明文化是不是真的落地。

  我们会使用组织分配调研工具来对组织进行实际测问。每年进行两次全员匿名的调研,来测试企业文化是否真正的被员工认知、接纳、相信。

  比如你感觉到你的同事是真的按照组织的行为价值观来约束自己和行为吗?你认为公司是不是真的为你提供了一些条件,让你可以有资源在这里工作?你是不是真的了解企业文化价值观,并认可相关的行为准则?这类比较明确化的问题。

  本质上对 Q12 做了一些拆解和变通,大概 20 多个问题,对组织透明度、高层管理、直接上级、同事之间的合作等等做调研。

  每半年我们都会把这些问题进行对比,通过数据的变化,找到一些可以改善的地方,以团队为单位作出行为改善的承诺。

  文化并没有好和坏的区分,对于组织来讲,所谓的好和坏,实际上就是做得深或浅的问题。深就是每个员工都相信并能用文化来约束自己的行为,公司内每个人的言行举止可以一致化。

  茅庐学堂:很多 HR 伙伴会感慨,平时在工作当中做了大量文化的活动,但是老板却讲没有感受到文化的价值,所以特别的困惑,想知道问题出在哪里。

  第一 , 企业内部对于文化要达成共识,所有人都要认同使命、愿景和价值观。

  第二 , 文化诠释的标准要一致。比如,精进、创新、效益等简单词语的背后,我们所理解的与所做出来的行为是不是达成了一致。

  第三,文化的落地要做到位。我们经常讲,文化落地要虚事实做,把一件事情重复 100 次叫做强调,强调 100 次以后才能初见成效。

  所以,HR 做文化时,首先就是要促使企业内部对于文化达成共识,然后再将文化的行为准则诠释清楚,让所有的人都能理解,再举办一系列落地的文化活动。

  同时,做文化一定要用上帝视角去观察,我们一定要知道自己的公司处于哪个阶段。企业在不同的阶段,对于组织架构、文化形式、人才梯队、组织建设重点的要求都是不相同的。

  在创业初期,就要把产品弄好,把商业模式弄好,使企业能够往盈利的方向走下去。这个阶段只需要有一个基本的生存文化的准则,不适合大搞文化形式。

  到了发展阶段,人越来越多,CEO 的声音已经不能让所有人听到了,大家的思想都不一致,所以这个时候必须要进行文化的体系化建设。

  我们一直认为,做文化本质上是一把手工程,不是 HR 或者其他行政部门自己就能做到的。

  作为创始人或者 CEO 必须真正的身体力行,在决策依据或者战略选择时,甚至包括平常的行为举止和企业的文化达成一致性,才能够不断的传播文化,影响更多身边的人,文化是一个自上而下的事情。

  最后,是行动。(类似于研讨会或者公司大会传播的形式进行传播,也会做树立标杆、优秀人员评比等。)

  贝壳今年的周年庆,全员四万多人做了整整一天的文化研讨会议和活动,用一天的时间进行文化的传播宣讲和反思。

  同时,我们每个月都有一个全员会议,公司高层会讲一些市场战略、公司政策发布等;也会讲一些不符合我们文化的现象,比如办公室或者会议室不卫生等。

  观因:企业要根据自身的阶段、业务、组织特性,选一个最合适的榜样来学。同时也要活学活用,要知道选为榜样的企业与当下的自己还有哪些区别。

  只有知道了差别,才能在做文化的时候逐步形成自己的特色和要点,越来越与自己的组织内部匹配。

  画大饼背后最重要的逻辑是,作为 CEO 要有梦想和追求,不是只想做一门生意而已。

  为什么要画大饼?因为早期没有钱没有太多的资源和人脉,只能通过画大饼的方式找到和你有共同追求和共识的人。

  公司规模还小的时候,不适宜搞太多的条条框框,但是完全没有框也不行,所以要有几个简单的规则。

  比如公司决策机制,日常的沟通机制等。这些机制让公司有活力的同时又不失去相应的运作。

  我们把高压线从规则里单独拎出来,很多公司对于这一点是没有意识的,很多人可能自己都不知道触碰了边界。

  对于创业公司而言,有些规则是非常重要的,不碰还好,一旦碰触那就是生死存亡的问题。

  要想别人相信你,以身作则非常重要。要求组织开放,首先自己就要做到开放;要求组织诚信,首先自己就要做到诚信。

  链家一开始的企业经营定位就和其他的同业不同,我们不断的在问自己,链家现在做的这份业务,有链家和没有链家的区别是什么?对于服务者也好,对客户也好,到底有哪些不一样的地方?

  创始人左晖先生,几乎每周都不休息,而是到门店或同业去走访,看一下客户的需求和经纪人的需求是什么样子。

  他也经常亲自去各个大区讲课,传播经纪行业的核心价值要素,经纪人应该提供什么样的服务,什么样的经纪服务是正确的服务等内容。

  其核心就是在组织规模发展很快的情况下,创业者身体力行,一遍一遍地让大家能够理解企业的文化和共识。创始人的影响力感染带动了整个组织,同时他也能够细微地关注到每一个个体在组织当中的感觉。

  创始人的影响力能够感染带动了团队中非常多的人,同时他也能够身体力行地关注到每一个个体在这家组织当中的感觉。

  所以,我们本质上其实不是做了一份房地产交易的生意,而是一个价值观的生意。

  茅庐学堂:现如今身边出现也来越多的 90 后 、00 后 的管理者, 躺平 、 佛系 、PUA 的词汇也越来越多地出现在工作场景中,咱们如何通过文化吸引、激励、保留新生代?

  观因:现如今 60 后 、70 后 、80 后 已经在慢慢变老,更年轻的 90 后 00 后越来越能够主宰这个世界。

  当年轻人的内驱力和组织追求的内容一致时,是能够产生火花的,年轻人会非常享受这个过程。

  作为企业,我们有责任去唤醒年轻人的自我驱动,然后用对方喜欢的方式传播文化并达成共识。

  举个例子,阿里最早的企业文化简称 独孤九剑 ,后来在传播的过程中因为 70 后 80 后 要适应,就变成了更形象的六脉神剑,然后 90 后 00 后 起来了,又迭代成了新六脉神剑。

  我服务过一家跟轮胎有关的企业,这家企业的所有人都喜欢赛车,他们就提出了赛车文化。其实大道都是不变的,但我们的形式和传播方式,一定要跟上这个时代,要跟 90 后 00 后 同频。

  薛红蕾:组织中应该建立一些通路和机会来拉近管理层高层和这些年轻人的对话,促进文化之间的相互理解和贯穿。同时,文化活动本身的表现形式和传播方式要符合年轻人的文化环境。

  贝壳最近的一些课程,就是在告诉干部们,这一代人的世界是什么样子,以及他们是一群什么样的人。

  我们也会有明确的干部带教文化,明确每一个人在到达一定级别之后,都要承担起带教校招生的职责。在贝壳内部,会让一些年轻人为非直接上级的晋升述职打分。

  茅庐学堂:茅庐学堂有不少客户都具有了一定规模,面临的问题是战略升级或组织变革,很多 CEO 就在问我,我们的文化该如何去支撑我们的组织的变革?

  很多企业变革失败的原因并不是他的战略不对,而是文化还没变革就去做战略了,最终导致业务没有做起来。

  所以,真正的做法应该在业务变革之前或者同步,就要对文化进行变革迭代了。当企业文化同步或者略高于业务的时候,是可以带着组织向前走的。

  薛红蕾:贝壳其实是链家的第二曲线,这个曲线并非是因为我们找到了一个新的商业模式才产生的,它还是围绕着我们的使命、愿景和价值观。

  当时在我们的内部有一个非常笃定的使命,想要让这个行业成为受人尊重的行业。

  在链家的发展过程中我们就在思考,链家做好了是不是意味着行业做好了?如果仅仅只是链家自己做好,但是行业并没有太大的变化,那么链家能不能一直做好下去?

  链家在 2018 年就进行战略选型,从一家垂直的公司,转身成为了能为行业赋能的去企业。在转型的过程当中,我们也做了很多对照,对原有的使命、愿景和价值观进行了调整。比如原来的团队作战就改成了现在的合作共赢。

  观因:文化落地的模型叫虚事实干六部曲,也是企业文化在落地过程中的六个步骤。

  第一步,诠释解读。在提炼了企业的使命、愿景、价值观之后,需要对它的内容进行诠释,进行很明确的解读。

  比如说拥抱变化,那么究竟什么叫做变化?是换个工位、突然转岗,还是成为了公司随意变化的借口。

  第二步,行为准则。所有的部门和人,对于使命、愿景、价值观的行动,都是组织提倡追求的。

  我们是看不到一个人的思想的,但是我可以看见一个人的行为。对于组织来说,在这种黑天鹅随时动荡的时代,最希望的就是看到所有人都能往组织想要的方向走。

  行为准则的确立要从群众中来,多问一下公司的员工,最终留下所有人认可,达成共识的内容。行为准则的确立过程,要小火慢炖,投入时间,慢慢的迭代。

  第三步,制度保障。讲得简单一点:你想要什么,你就奖励什么:你不想要什么,你就惩罚什么。

  阿里有很多的制度,比如绩效考核,赛马、高压线的晋升,政委制度等等。这些制度背后的目的是为了让组织更好。

  制度保障并非是完全学习阿里巴巴或者华为那一套制度考核,可以分成不同的时间和比例灵活运用。

  制度在落地的时候一定要成立专门的培训,层层落地,如果全员不能长时间的去做,那么制度就会流于形式了。

  从时间的维度我们要抓住关键的时期,比如转正期,进入公司 1、3、5、10 周年的时期。

  从人群维度,要特别关注对于新人的宣导,因为新人刚刚加入公司,正是最需要达成共识的阶段。同时也要关注对于管理层的宣导,因为极容易出现上梁不正下梁歪的现象。

  ① 标杆要有代表性。如果标杆全是公司高管或者资深员工,那么将失去了意义。

  ⑤ 标杆要具有普世性。我们之所以喜欢曾国藩多过王阳明,那是因为曾国藩不像王阳明一样是天生的圣人,而是很基础、很普通的人,是我们容易学习的。

  第六步,复盘优化。当完成前面五步,文化已经初步成形,落地执行之后,还要进行复盘优化,因为文化像流水一样一直在变。

  复盘的时候,要抓住几个关键要素:回顾目标、盘点事件、分析原因、总结规律,再一次一次的进行迭代。

  茅庐学堂,是一家推动中国企业提升管理能力的咨询公司。以阿里、华为为代表的国内顶尖企业的管理实践为基础,帮助企业培养管理者,提升团队战斗力,加速组织成长。


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